Khi doanh nghiệp lớn lên, vì sao mọi việc vẫn phải qua founder?

Một doanh nghiệp có thể tăng từ 5 lên 20 người, có thêm trưởng nhóm, thêm bộ phận và nhiều vị trí phụ trách. Nhưng founder vẫn là người phải duyệt hầu hết quyết định, giải quyết những vấn đề phát sinh và nhắc mọi người hoàn thành công việc.

Thêm người chưa chắc đã giúp founder bớt việc. Đôi khi, điều cần thay đổi không phải số lượng nhân sự mà là cách trách nhiệm và quyền quyết định được phân bổ.

Vấn đề không chỉ nằm ở việc founder ôm việc

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, founder thường là người hiểu khách hàng nhất, nắm rõ sản phẩm nhất và biết cách xử lý nhiều tình huống nhất.

Ở giai đoạn này, mọi người hỏi founder trước khi hành động có thể là cách làm hiệu quả.

Nhưng khi đội ngũ lớn dần, cách vận hành từng phù hợp ấy có thể trở thành điểm nghẽn.

Nhân viên chờ phê duyệt. Trưởng nhóm chưa dám quyết định. Những việc nhỏ liên tục quay về founder. Và founder ngày càng bận, dù đã tuyển thêm người.

Điều đáng chú ý là không phải lúc nào founder cũng muốn kiểm soát mọi việc. Đôi khi, chính cách tổ chức công việc khiến họ không có lựa chọn nào khác.

Ba khoảng trống thường gặp

1. Có người phụ trách nhưng chưa rõ quyền quyết định

Một nhân sự được giao quản lý nhóm, nhưng mọi quyết định về tiến độ, phân công hoặc xử lý phát sinh vẫn cần hỏi founder.

Người đó có trách nhiệm nhưng chưa thực sự có quyền chủ động.

2. Founder giao việc nhưng chưa chuyển giao cách đánh giá

Founder biết thế nào là một kết quả tốt, nhưng những tiêu chí ấy chưa được nói rõ.

Người nhận việc vì vậy khó tự đánh giá phương án của mình và tiếp tục tìm đến founder để xác nhận.

3. Người được giao quyền chưa đủ năng lực hoặc sự tự tin

Không phải cứ có chức danh quản lý là một người đã biết lập kế hoạch, phân công, theo dõi và xử lý vấn đề.

Nếu chưa được hỗ trợ phát triển những năng lực này, việc phân quyền dễ chỉ tồn tại trên sơ đồ tổ chức.

Bắt đầu thay đổi từ đâu?

Thay vì lập tức giao thêm quyền hoặc tuyển thêm quản lý, founder có thể thử ba bước:

1. Ghi lại những quyết định liên tục quay về mình trong một đến hai tuần.

2. Phân loại: việc nào thực sự cần founder, việc nào người phụ trách có thể tự quyết nếu có đủ thông tin và tiêu chí?

3. Chọn một nhóm quyết định để chuyển giao thử, xác định giới hạn quyền hạn và thời điểm cùng xem lại.

Điều quan trọng không phải chuyển giao tất cả trong một lần, mà là tạo điều kiện để người phụ trách từng bước làm được.

Những câu hỏi đáng xem lại

• Tôi đang giữ những quyết định nào vì thực sự cần thiết, và những quyết định nào vì thói quen?

• Người quản lý có hiểu kết quả tôi mong đợi không?

• Khi họ quyết định khác mình, tôi có cho phép họ giải thích và học từ kết quả không?

• Nếu tôi vắng mặt một tuần, công việc nào sẽ lập tức bị đình trệ?

Lời kết

Một doanh nghiệp không trở nên ít phụ thuộc founder chỉ vì có thêm người hoặc thêm cấp quản lý.

Sự thay đổi bắt đầu khi trách nhiệm, quyền quyết định và năng lực thực hiện dần khớp với nhau.

Founder không nhất thiết phải quyết định ít đi ngay lập tức. Nhưng cần bắt đầu xây dựng một đội ngũ có khả năng tự quyết định nhiều hơn.