Khi founder và người quản lý hiểu khác nhau về cùng một công việc

Founder cho rằng trưởng nhóm chưa đủ trách nhiệm vì thường xuyên chờ chỉ đạo.

Trong khi đó, trưởng nhóm cảm thấy mình đã làm đúng những gì được giao, nhưng yêu cầu của founder liên tục thay đổi.

Hai người có thể cùng mong công việc tốt lên, nhưng lại đang nhìn vấn đề từ những vị trí khác nhau.

Không phải mọi bất đồng đều xuất phát từ thái độ hoặc năng lực. Đôi khi, điểm nghẽn nằm ở những kỳ vọng chưa từng được nói rõ.

Cùng một tình huống, hai cách hiểu

Hãy hình dung founder giao cho một trưởng nhóm phụ trách kế hoạch triển khai chiến dịch.

Founder kỳ vọng người quản lý tự xây dựng kế hoạch, phân chia công việc và chủ động xử lý phát sinh.

Trưởng nhóm lại nghĩ nhiệm vụ của mình là thực hiện các hạng mục đã được founder thống nhất.

Khi công việc chậm, founder cho rằng người quản lý thiếu chủ động.

Người quản lý lại cảm thấy mình không có đủ quyền để tự quyết.

Nếu chỉ nghe một phía, rất dễ kết luận vấn đề nằm ở cá nhân còn lại.

Vì sao khoảng cách kỳ vọng khó được nhận ra?

Những điều tưởng như hiển nhiên không được nói thành lời

Founder đã quen với việc tự nhìn toàn cảnh và quyết định nhanh. Họ có thể nghĩ người quản lý cũng hiểu cách ưu tiên tương tự.

Vai trò thay đổi nhưng cách giao tiếp chưa thay đổi

Một nhân sự được bổ nhiệm lên quản lý, nhưng founder vẫn giao việc theo cách trước đây.

Mỗi bên sử dụng tiêu chí khác nhau

Founder đánh giá theo kết quả cuối cùng. Người quản lý lại đánh giá theo mức độ hoàn thành những nhiệm vụ được giao.

Thiếu những cuộc trao đổi về cách làm việc

Hai bên thường chỉ nói về công việc đang xảy ra mà ít trao đổi về trách nhiệm, quyền hạn và kỳ vọng lâu dài.

Làm rõ khoảng cách bằng những câu hỏi cụ thể

Thay vì hỏi chung “Vì sao em chưa chủ động?”, founder có thể trao đổi:

• Em hiểu trách nhiệm chính của mình trong công việc này là gì?

• Những quyết định nào em nghĩ mình được tự đưa ra?

• Khi gặp khó khăn, điều gì khiến em chưa thể tự xử lý?

• Em đang cần thêm thông tin, quyền hạn hay kỹ năng nào?

Ngược lại, founder cũng cần nói rõ:

• Kết quả mình mong đợi.

• Phạm vi người quản lý có thể tự quyết.

• Những tình huống bắt buộc phải trao đổi.

• Tiêu chí để đánh giá công việc hoàn thành tốt.

Mục tiêu không phải tìm xem ai đúng, ai sai, mà là xác định hai bên đang hiểu khác nhau ở đâu.

Khi nào cần một góc nhìn độc lập?

Trong một số trường hợp, founder và người quản lý đã trao đổi nhiều lần nhưng vẫn quay lại cùng một vấn đề.

Một người đồng hành độc lập có thể giúp lắng nghe riêng từng bên, đối chiếu những kỳ vọng và làm rõ các giả thuyết cần kiểm chứng.

Tuy nhiên, người đồng hành không nên trở thành người quyết định thay hoặc đứng về một phía.

Quyết định cuối cùng vẫn thuộc về những người có trách nhiệm trong doanh nghiệp.

Lời kết

Có những vấn đề tưởng như thuộc về năng lực cá nhân, nhưng thực chất lại liên quan đến cách vai trò và kỳ vọng được xác lập.

Khi hai bên bắt đầu hiểu đúng điều người còn lại đang chịu trách nhiệm và mong đợi, việc phối hợp mới có nền tảng để thay đổi.