Nhân viên giỏi chuyên môn có tự nhiên trở thành quản lý giỏi?

Một nhân viên làm việc tốt, có trách nhiệm và thường xuyên giải quyết được những vấn đề khó. Khi đội ngũ mở rộng, founder quyết định đưa người đó lên làm trưởng nhóm.

Đây là một lựa chọn dễ hiểu. Nhưng sau một thời gian, người quản lý mới có thể trở nên quá tải, trong khi hiệu quả của cả nhóm chưa cải thiện như kỳ vọng.

Vấn đề có thể nằm ở chỗ: làm tốt công việc chuyên môn và quản lý tốt công việc của người khác là hai nhóm năng lực khác nhau.

Từ người làm giỏi đến người giúp người khác làm tốt

Khi là nhân viên chuyên môn, kết quả chủ yếu đến từ khả năng thực hiện công việc của chính mình.

Nhưng khi trở thành quản lý, kết quả phụ thuộc ngày càng nhiều vào khả năng tổ chức công việc thông qua người khác.

Một người thiết kế giỏi có thể tự hoàn thành sản phẩm rất tốt, nhưng chưa chắc đã biết phân chia công việc cho ba nhân viên với năng lực khác nhau.

Một nhân viên kinh doanh xuất sắc có thể chốt đơn hiệu quả, nhưng chưa chắc đã biết hướng dẫn, theo dõi và phát triển một nhóm bán hàng.

Đó không phải sự thiếu sót về phẩm chất cá nhân. Đó là sự thay đổi về yêu cầu của vai trò.

Vì sao người quản lý mới dễ mắc kẹt?

Tiếp tục làm thay nhân viên

Khi thấy người khác làm chậm hoặc chưa đạt yêu cầu, họ có xu hướng tự xử lý để bảo đảm tiến độ.

Càng làm thay, họ càng ít thời gian quản lý. Nhân viên cũng ít cơ hội phát triển.

Chưa biết giao việc rõ ràng

Người quản lý có thể hiểu công việc trong đầu nhưng chưa biết diễn đạt thành yêu cầu, tiêu chí và thời hạn cụ thể.

Ngại phản hồi và xử lý vấn đề con người

Trước đây là đồng nghiệp, nay phải góp ý, phân công hoặc đánh giá hiệu quả công việc. Sự thay đổi quan hệ này không phải lúc nào cũng dễ dàng.

Founder vẫn đối xử với họ như nhân viên chuyên môn

Nếu founder tiếp tục giao phần lớn công việc chuyên môn và chỉ bổ sung trách nhiệm quản lý, người được thăng chức khó có đủ thời gian để chuyển đổi vai trò.

Phát triển quản lý không chỉ là đưa đi học

Một khóa học có thể cung cấp kiến thức, nhưng năng lực quản lý cần được hình thành trong công việc thực tế.

Founder có thể bắt đầu bằng cách:

1. Xác định người quản lý mới chịu trách nhiệm về những kết quả nào.

2. Chọn một vài năng lực ưu tiên như giao việc, theo dõi tiến độ hoặc phản hồi nhân viên.

3. Để họ tự xây dựng cách làm phù hợp với nhóm, thay vì nhận toàn bộ biểu mẫu có sẵn.

4. Trao đổi định kỳ về những tình huống đã xảy ra, điều họ quyết định và kết quả nhận được.

Việc phát triển nên diễn ra từng bước, với mức độ trách nhiệm phù hợp.

Những câu hỏi dành cho founder

• Tôi bổ nhiệm người này vì họ giỏi chuyên môn hay vì đã nhìn thấy tiềm năng quản lý?

• Tôi đã nói rõ vai trò mới khác vai trò cũ ở điểm nào chưa?

• Người này đang thiếu kiến thức, kỹ năng, quyền hạn hay thời gian?

• Tôi đang giúp họ học cách quản lý, hay vẫn đang quản lý thay họ?

Lời kết

Thăng chức là một quyết định về vị trí. Phát triển năng lực quản lý là một quá trình.

Một người quản lý tốt không chỉ là người làm được nhiều việc, mà còn là người từng bước giúp cả đội làm việc tốt hơn.