Vì sao cùng một cách quản lý, có người phát triển nhưng có người lại thu mình?

Một người quản lý có thể sử dụng cùng một cách giao việc, cùng tiêu chí đánh giá và cùng phương pháp phản hồi với các thành viên trong nhóm.

Nhưng kết quả lại rất khác nhau.

Có nhân viên trở nên chủ động và tự tin hơn. Có người làm việc tốt khi được hướng dẫn cụ thể, nhưng lại lúng túng khi được trao quyền. Một số người thậm chí trở nên dè dặt, ít đề xuất ý tưởng hơn trước.

Điều này không nhất thiết có nghĩa người quản lý đã làm sai, hoặc nhân viên thiếu năng lực. Có thể cách quản lý chưa phù hợp với nhu cầu và mức độ sẵn sàng của từng người.

Con người không phản ứng giống nhau trước cùng một tình huống

Hãy hình dung một trưởng nhóm giao cho hai nhân viên cùng loại nhiệm vụ và nói:

“Em cứ chủ động làm, có vấn đề gì thì báo anh.”

Người thứ nhất cảm thấy được tin tưởng. Họ nhanh chóng lập kế hoạch và bắt tay thực hiện.

Người thứ hai lại cảm thấy lo lắng. Họ không chắc mình được phép quyết định đến đâu và sợ kết quả không đúng kỳ vọng.

Cùng một lời giao việc, nhưng hai người có thể hiểu theo những cách khác nhau.

Sự khác biệt này có thể đến từ kinh nghiệm, năng lực, mức độ tự tin, những trải nghiệm trước đó và cách mỗi người diễn giải kỳ vọng của người quản lý.

Ba yếu tố cần xem xét

1. Năng lực thực tế

Một nhân viên đã có kinh nghiệm và hiểu rõ công việc thường cần ít hướng dẫn chi tiết hơn.

Ngược lại, người mới hoặc đang thực hiện nhiệm vụ chưa quen có thể cần được hỗ trợ cụ thể.

Trao quyền quá sớm khi chưa đủ năng lực có thể khiến nhân viên lúng túng. Nhưng hướng dẫn quá chi tiết với người đã thành thạo cũng có thể làm giảm không gian chủ động.

2. Mức độ tự tin và cảm nhận về quyền chủ động

Có người đủ năng lực nhưng vẫn chưa tin rằng mình có thể tự đưa ra quyết định.

Nếu từng nhiều lần bị phê bình khi thử cách làm mới, họ có thể trở nên thận trọng ngay cả khi người quản lý đã trao quyền.

Trong trường hợp này, việc chỉ nói “em phải tự tin hơn” thường chưa đủ.

Người quản lý cần làm rõ phạm vi quyết định và tạo điều kiện để nhân viên có những trải nghiệm thành công từng bước.

3. Cách tiếp nhận phản hồi

Một số người có thể tiếp nhận phản hồi trực tiếp và nhanh chóng điều chỉnh.

Người khác cần thêm bối cảnh để hiểu vấn đề, đặc biệt khi phản hồi liên quan đến công việc họ đã dành nhiều công sức thực hiện.

Điều này không có nghĩa người quản lý phải tránh những cuộc trao đổi khó.

Thay vào đó, cần phân biệt giữa việc giữ nguyên tiêu chuẩn công việc và điều chỉnh cách truyền đạt để người nhận hiểu và có thể hành động.

Công bằng có phải là đối xử giống nhau?

Trong quản lý đội ngũ, công bằng không nhất thiết đồng nghĩa với việc mọi nhân viên đều nhận cùng mức độ hướng dẫn hoặc quyền tự chủ.

Một người mới có thể cần được kiểm tra tiến độ thường xuyên hơn.

Một người đã thành thạo có thể được trao quyền quyết định rộng hơn.

Sự khác biệt này cần dựa trên yêu cầu công việc, năng lực và mức độ rủi ro, chứ không phải sự yêu thích cá nhân.

Người quản lý cũng cần giải thích nguyên tắc phân quyền để tránh tạo cảm giác thiên vị.

Làm thế nào để điều chỉnh cách quản lý?

Thay vì cố tìm một phong cách quản lý áp dụng cho tất cả, người quản lý có thể bắt đầu bằng những cuộc trao đổi riêng.

Một số câu hỏi hữu ích gồm:

• Trong công việc hiện tại, phần nào em đã có thể tự xử lý?

• Phần nào em vẫn cần thêm hướng dẫn hoặc thông tin?

• Khi nhận một nhiệm vụ mới, điều gì giúp em hiểu rõ kỳ vọng?

• Em muốn nhận phản hồi theo cách nào để dễ điều chỉnh công việc?

• Có quyết định nào em muốn được chủ động hơn không?

Những câu trả lời không nên được xem là kết luận cố định về tính cách nhân viên.

Nhu cầu hỗ trợ có thể thay đổi theo kinh nghiệm, nhiệm vụ và hoàn cảnh.

Một nguyên tắc quan trọng: điều chỉnh cách hỗ trợ, không hạ thấp tiêu chuẩn

Hiểu tâm lý nhân viên không có nghĩa là chiều theo mọi mong muốn hoặc né tránh yêu cầu về hiệu quả công việc.

Người quản lý vẫn cần xác định kết quả mong đợi, trách nhiệm và tiêu chí đánh giá rõ ràng.

Điều có thể điều chỉnh là cách giao việc, mức độ hướng dẫn, nhịp theo dõi và cách phản hồi.

Ví dụ, hai nhân viên cùng chịu trách nhiệm hoàn thành một loại báo cáo.

Người có kinh nghiệm có thể tự lập kế hoạch và chỉ cập nhật ở mốc cuối.

Người mới có thể cần thống nhất cấu trúc báo cáo trước, sau đó được phản hồi ở một mốc trung gian.

Tiêu chuẩn kết quả vẫn được giữ, nhưng cách hỗ trợ khác nhau.

Những câu hỏi dành cho người quản lý

• Tôi có đang mặc định rằng điều tạo động lực cho mình cũng sẽ tạo động lực cho nhân viên?

• Khi một người chưa chủ động, tôi đã tìm hiểu nguyên nhân hay mới chỉ đánh giá thái độ?

• Tôi có đang hướng dẫn quá nhiều với người đã đủ năng lực?

• Những nhân viên khác nhau có hiểu rõ vì sao họ được trao mức độ trách nhiệm khác nhau không?

Lời kết

Quản lý con người không chỉ là xây dựng một hệ thống công việc rõ ràng, mà còn là hiểu những người đang thực hiện công việc ấy.

Một cách quản lý hiệu quả cần có tiêu chuẩn chung, nhưng vẫn đủ linh hoạt để phù hợp với năng lực và mức độ sẵn sàng của từng người.

Phát triển đội ngũ không phải khiến mọi người làm việc theo cùng một cách, mà là tạo điều kiện để mỗi người có thể phát huy năng lực và từng bước làm chủ trách nhiệm của mình.