Bối cảnh

Tôi bắt đầu xây dựng đội thiết kế từ 2 người và từng bước phát triển lên 15 nhân sự làm việc tại TP.HCM và Hà Nội.

Khi đội còn nhỏ, việc phân công, theo dõi và xử lý công việc chủ yếu dựa vào sự tham gia trực tiếp của người phụ trách. Nhưng khi quy mô tăng lên, cách quản lý đó không còn phù hợp với khối lượng công việc và nhu cầu phối hợp giữa nhiều nhân sự.

Đây là giai đoạn tôi phải chuyển từ một người làm chuyên môn sang xây dựng cách tổ chức công việc và phát triển những người có thể cùng đảm nhận trách nhiệm quản lý.

Vấn đề cần giải quyết

Bài toán không chỉ là tuyển thêm người để đáp ứng khối lượng công việc.

Đội ngũ cần có cách phân công và theo dõi tiến độ rõ ràng hơn, đồng thời phải hình thành những người phụ trách có khả năng hướng dẫn, điều phối và tiếp nhận trách nhiệm.

Nếu mọi công việc tiếp tục tập trung vào một người quản lý, sự phát triển về quy mô sẽ đi kèm với áp lực quản lý ngày càng lớn.

Cách tiếp cận

Tôi tập trung vào hai hướng song song: tổ chức lại cách theo dõi công việc và từng bước phát triển người phụ trách trong đội.

Thay vì áp dụng một hệ thống quản lý phức tạp, tôi xây dựng công cụ dựa trên nhu cầu thực tế của nhóm thiết kế. Đồng thời, tôi từng bước phân chia và chuyển giao trách nhiệm quản lý cho những nhân sự đảm nhận vai trò leader.

Công việc đã thực hiện

Xây dựng công cụ theo dõi công việc. Tôi trực tiếp thiết kế bảng theo dõi để đội ngũ có cơ sở phân công, cập nhật tiến độ và nhận diện những công việc cần xử lý.

Tổ chức và phân chia trách nhiệm. Khi đội ngũ phát triển, tôi điều chỉnh cách phân công và phối hợp giữa các nhân sự tại TP.HCM và Hà Nội.

Phát triển 3 leader. Tôi từng bước giao trách nhiệm quản lý, hướng dẫn và điều phối công việc cho hai nhân sự phụ trách.

Chuyển giao công việc quản lý. Trước khi rời vai trò, tôi thực hiện việc chuyển giao trách nhiệm cho hai leader để họ tiếp nhận công việc quản lý đội ngũ.

Kết quả

Trong giai đoạn tôi trực tiếp đảm nhận vai trò Design Manager, đội thiết kế phát triển từ 2 lên 15 người, hoạt động tại hai đầu cầu TP.HCM và Hà Nội.

Tôi xây dựng công cụ phân công và theo dõi công việc, đồng thời phát triển và phân quyền cho ba leader: hai người tại TP.HCM và một người tại Hà Nội. Từ vai trò trực tiếp điều phối công việc, tôi chuyển dần sang quản lý thông qua các leader, theo dõi tiến độ và hỗ trợ xử lý những vấn đề cần thiết ở cả hai đầu cầu.

Việc phân chia trách nhiệm giúp tôi không còn phải trực tiếp theo sát từng công việc hằng ngày và có những khoảng thời gian trống trong lịch làm việc, trong khi vẫn đảm nhận trách nhiệm quản lý chung.

Đây là kết quả từ kinh nghiệm quản lý trực tiếp của tôi trước khi phát triển KMUN. Hiệu quả vận hành dài hạn sau khi tôi chuyển giao vai trò cần được đánh giá bằng dữ liệu riêng.

Góc nhìn từ người trực tiếp thực hiện

Trải nghiệm này giúp tôi nhận ra rằng khi đội ngũ phát triển, người quản lý không thể chỉ tiếp tục làm việc chăm chỉ hơn.

Điều cần thay đổi là cách tổ chức công việc, cách phân chia trách nhiệm và khả năng phát triển những người có thể cùng đảm nhận vai trò quản lý.

Đây cũng là một phần nền tảng hình thành cách tôi tư vấn tại KMUN hôm nay.

Bài học rút ra

• Tăng số lượng nhân sự cần đi cùng với việc điều chỉnh cách quản lý.

• Công cụ theo dõi công việc nên xuất phát từ nhu cầu thực tế, không nhất thiết phức tạp.

• Phát triển leader là quá trình giao trách nhiệm, hướng dẫn và chuyển giao, không chỉ bổ nhiệm chức danh.

• Một đội ngũ cần được tổ chức để trách nhiệm quản lý không tập trung hoàn toàn vào một người.