Khi một người được giao vai trò quản lý nhưng đội ngũ chưa sẵn sàng

Trong quá trình làm việc tại một phòng khám, tôi tiếp cận một bài toán liên quan đến việc tổ chức đội ngũ và phát triển người quản lý.

Một nhân sự được giao vai trò phụ trách, nhưng sự thay đổi về chức danh chưa đồng nghĩa với việc vai trò, trách nhiệm và cách quản lý đã được xác định rõ ràng.

Khi một người chuyển từ vị trí chuyên môn sang quản lý, họ không chỉ cần thực hiện tốt công việc cá nhân. Họ còn cần biết cách phân công, hướng dẫn, theo dõi và phối hợp với những người khác.

Nếu những yêu cầu này chưa được làm rõ, việc bổ nhiệm có thể tạo ra những khó khăn cho cả người quản lý lẫn đội ngũ.

Bài toán không chỉ nằm ở một cá nhân

Khi một đội ngũ gặp khó khăn trong phối hợp, cách giải thích thường gặp là người quản lý chưa đủ năng lực hoặc nhân viên chưa hợp tác.

Nhưng trong thực tế, cần nhìn rộng hơn.

Vai trò quản lý đã được xác định rõ chưa? Người được giao trách nhiệm có hiểu mình cần làm gì không? Đội ngũ có biết phạm vi quyết định và trách nhiệm của từng vị trí không? Doanh nghiệp đã có cách đánh giá và phát triển người phụ trách phù hợp chưa?

Đó là những câu hỏi quan trọng khi tôi tiếp cận tình huống này.

Thay vì chỉ tập trung vào đánh giá một cá nhân, tôi xem xét cả cấu trúc tổ chức, kỳ vọng đối với vai trò và cách công việc đang được phân chia.

Tôi đã tham gia những công việc gì?

1. Rà soát cơ cấu tổ chức

Tôi tham gia xem xét lại cách tổ chức nhân sự và các vai trò trong phòng khám.

Mục tiêu là làm rõ trách nhiệm của từng vị trí, đặc biệt là vai trò quản lý và mối liên hệ giữa người phụ trách với các nhân sự trong đội.

2. Cùng người phụ trách xây dựng cách quản lý

Tôi làm việc cùng người phụ trách để xác định những yêu cầu của vai trò quản lý và cách tổ chức công việc phù hợp hơn.

Trọng tâm không chỉ là đưa ra một danh sách nhiệm vụ, mà còn giúp người đảm nhận vai trò hiểu và từng bước thực hành trách nhiệm quản lý trong công việc thực tế.

3. Xây dựng định hướng phát triển gắn với trách nhiệm và đãi ngộ

Tôi tham gia xây dựng lộ trình phát triển nhân sự, gắn yêu cầu công việc với phạm vi trách nhiệm và định hướng đãi ngộ.

Cách tiếp cận này nhằm giúp doanh nghiệp có cơ sở rõ ràng hơn khi trao đổi về vai trò, kỳ vọng và hướng phát triển của nhân sự.

Kết quả trong phạm vi công việc

Trong phạm vi tôi tham gia, các hoạt động chính bao gồm rà soát cấu trúc tổ chức, làm rõ vai trò quản lý và xây dựng định hướng phát triển nhân sự.

Những công việc này tạo cơ sở để doanh nghiệp tiếp tục xem xét và điều chỉnh cách quản lý đội ngũ.

Tôi không xem việc xây dựng một sơ đồ tổ chức hoặc lộ trình phát triển là bằng chứng đủ để kết luận rằng vấn đề nhân sự đã được giải quyết hoàn toàn.

Hiệu quả lâu dài còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp triển khai, duy trì và điều chỉnh những thay đổi đó trong thực tế.

Điều tôi rút ra từ trải nghiệm này

Một người giỏi chuyên môn không tự động trở thành người quản lý giỏi khi được bổ nhiệm.

Việc phát triển người quản lý cần đi cùng với việc làm rõ vai trò, phạm vi trách nhiệm và những điều kiện để họ thực hành năng lực mới.

Đây cũng là một nguyên tắc tôi tiếp tục áp dụng trong KMUN: khi founder gặp khó khăn với một người quản lý, tôi không chỉ xem xét cá nhân đó mà còn tìm hiểu kỳ vọng, cách phân quyền và hệ thống công việc xung quanh họ.

Điều tôi mang theo từ trải nghiệm này: Phát triển người quản lý không chỉ là lựa chọn đúng người, mà còn là tạo điều kiện để người đó hiểu vai trò, được hướng dẫn và có cơ hội thực hành trách nhiệm của mình.